Organización inclusiva: diseño de desarrollo organizacional para el américa S.A.
Juan Alejandro Pérez Quintero & Sara Natalia Pérez Peñafiel
Universidad ICESI / Colombia
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Juan Alejandro Pérez Quintero. Profesional en Psicología, Universidad ICESI, Santiago de Cali. Psicólogo en la cantera del Deportivo Cali (2019), Psicólogo en Desarrollo Organizacional Club Esparta Volley (2020); Psicólogo de CAP (2019-2020); Autor de artículos científicos (2017-2020); Ponente en congresos Nacionales e Internacionales (2017-2020). Correo electrónico: juanalejandro.perezq@hotmail.com.
Sara Natalia Pérez Peñafiel. Profesional en Psicología y Sociología Universidad ICESI. Especialista en Administración Hospitalaria Universidad EAN – Universidad del Cauca; Psicología clínica IPS FUNDAR CAUCA (Agosto 2019- Diciembre 2019); Docente de Pruebas Psicométricas Fundación Universitaria Popayán (Agosto 2019- Actualmente); Psicóloga clínica EPS Sanitas (Actualmente). Correo electrónico: snatalia9432@gmail.com
Recibido: 12 de Marzo de 2020
Aprobado: 30 de Junio de 2020
Referencia Recomendada: Pérez, J. A., & Pérez, S. N. (2020). Organización Inclusiva: Diseño de Desarrollo Organizacional para el América S.A. Revista de Psicología GEPU, 11 (1), 29-46.
Resumen: En el presente estudio se elaboró un plan de acción para un proceso de cambio cultural que buscaba transformar la organización América S.A. en generadora de comportamientos cívicos en sus integrantes, todo esto en el marco de un plan de Responsabilidad Social Empresarial. El proceso de desarrollo organizacional implementado sentó la base para la transformación del América S.A. en una organización inclusiva, el cual contempló como eje del proceso de cambio a la cultura organizacional. En este sentido, se encontraron definiciones conceptuales, más no modelos explicativos que expongan la forma como se transforman las organizaciones inclusivas, su funcionamiento y sus dinámicas, dado el carácter reciente del concepto. Esta investigación permitirá una aproximación a la construcción del modelo teórico explicativo de organizaciones inclusivas. Se empleó una metodología de estudio de caso, con 12 participantes líderes de la organización de las áreas administrativa (5) y deportiva (7). Los instrumentos empleados fueron el OCAI, entrevistas semiestructuradas y un grupo focal. En cuanto a resultados, el plan de acción que se elaboró en conjunto al América S.A. se enfocó en 4 ejes: Integración, Consolidación de Identidad Corporativa, Construcción de Reglas y Comunicación Externa e Interna. Se resalta así la importancia de una mirada al interior de la organización y reorganización de las formas de trabajo, para poder dar paso a un proceso de cambio que promueva el desarrollo de comportamientos cívicos en sus colaboradores.
Palabras clave: Comportamientos Cívicos, Organización Inclusiva, Cultura Organizacional.
Abstract: This study aims to develop an action plan for a process of cultural change so that the América S.A. organization becomes a generator of civic behaviors in its members, within the framework of a Corporate Social Responsibility plan. The implemented organizational development process laid the foundation for the transformation of the America S.A. into an inclusive organization. In this sense, conceptual definitions were found, no explanatory models that explain how inclusive organizations are transformed, its operation and dynamics, given the recent nature of the concept. This research will allow an approximation to the construction of the theoretical explanatory model of inclusive organizations. A case study methodology was used, with 12 leading participants of the organization of the administrative (5) and sports areas (7). The instruments used were the OCAI, in-depth interviews and a focus group. In terms of results, the action plan that was developed jointly with America S.A. focused on 4 axes: Integration, Corporate Identity Consolidation, Rule Building, External and Internal Communication. This highlights the importance of a look inside the organization and reorganization of forms of work in order to allow a process of change that promotes the development of civic behaviors in its employees.
Key Words: Civic Behaviors, Inclusive Organization, Organizational Culture.
Introducción
“Hoy no es un día común...” así reza el estribillo que canta la hinchada roja cada vez que su equipo se enfrenta a un clásico. América S.A. tampoco es una organización común. La institución América S.A. se enmarca en una industria cultural ubicada en el sector de servicios que busca satisfacer la necesidad de entretenimiento. Sin embargo, se diferencia de otras organizaciones de este sector por la particular relación que se entabla con sus principales clientes -los hinchas- quienes tienen un nivel de influencia relevante desde su fundación, hasta la imagen, la ideología, los mitos y la cultura en general que se desprende alrededor del América S.A.
Así la pasión -la cual es una de las características de la naturaleza de esta organización- es un sentimiento transversal que se evidencia tanto en las instalaciones como en el estadio y en diversos escenarios del territorio colombiano y brinda pautas de comportamiento. Es por ello que el eslogan “La pasión de un pueblo” representa no sólo el fervor con el que los hinchas cantan un gol en el estadio de fútbol Olímpico Pascual Guerrero, sino también con el que los colaboradores superan las adversidades de la organización.
Así mismo, es menester reconocer la relación de influencia recíproca entre América S.A. y la sociedad. En primer lugar, el equipo tiene un nivel de impacto en la vida de algunos de sus seguidores incalculable, ya que en torno al América se crean identidades y estilos de vida. Por otra parte, el comportamiento incívico de algunos hinchas trajo como consecuencia sanciones de la División Mayor de Fútbol Profesional Colombiano (Dimayor) que consisten en el cierre de puertas en los partidos principales del equipo, lo cual tuvo una fuerte repercusión económica y social para la organización.
El impacto que tiene el América S.A. en la sociedad es significativo y esto se debe en gran medida a la unidad de negocio de esta organización deportiva. De esta manera, el fútbol sobrepasa su función de entretenimiento para convertirse en una fuente de producción de identidad y de consumo (Crawford, 2004, citado en Sanahuja, 2012).
Los autores Gómez y Opazo (2007) aseguran que la finalidad del fútbol ya no está vinculada exclusivamente a los resultados deportivos. Además del resultado deportivo entran a jugar otros factores para evaluar el desempeño de un club de fútbol profesional como lo son una afición comprometida y la representación de los valores del deporte en la sociedad (Gómez y Opazo, 2007). En cuanto a estos dos últimos puntos, América S.A. tiene una de las hinchadas más numerosas y antiguas del país, la cual ha estado presente desde la formalización del equipo e incluso en su descenso a la categoría B del fútbol profesional. No obstante, esta investigación quiere apostarle a la representación de valores determinados como el respeto y la sana convivencia, desde el interior de la organización y lo que ella refleja en la cancha.
En la misma línea, Ramírez y Rogelio (2011) hacen explícita la influencia recíproca del fútbol en la sociedad, asegurando que el fútbol es, al mismo tiempo, “expresión de” y “efecto hacia” la sociedad en la que se desenvuelve. Los autores afirman que cada partido es un encuentro con el fin lúdico del fútbol, pero también con las expresiones de solidaridad y ética deportivas. En este orden de ideas, cada partido es una oportunidad de promover el comportamiento cívico y la cultura ciudadana por medio del ejemplo que los jugadores dan a los espectadores a través de su conducta. Tal como lo mencionan Ramírez y Rogelio (2011) se ofrece la posibilidad de la humanización mediante el deporte y el juego.
Lo anterior es evidencia de la importancia que tiene la dimensión social para una organización deportiva como lo es América S.A. Por ello, se propone un modelo organizacional inclusivo en el marco de las acciones de responsabilidad social empresarial. Janssens, Maddy, Zanoni y Patrizia en su investigación (2008) exponen la manera cómo después de dos décadas de investigaciones poco fructíferas sobre la diversidad en las organizaciones, llega el concepto de inclusión como un acercamiento más efectivo al tema de la diversidad. De este modo mientras la diversidad se ha enfocado principalmente en brindar apoyo a las minorías, la inclusión centra su atención en los contextos organizacionales en los que todos y cada uno de sus miembros se sientan parte de un todo.
Al respecto, Segura, Martínez-Ferrer, Guerra y Barnet (2013) refieren que el principio de inclusión implica una transformación del conjunto con la participación de todos. Según los autores, la interacción en la dialéctica individual-grupal es el eje de un continuo proceso de transformación. Este suceso analizado desde un enfoque sociocognitivo entiende que la inclusión se hace por cambios en las formas de pensamiento y en los procesos de comunicación y de consenso.
En la misma línea, Segura et al. (2013) señalan que los integrantes de la organización deben tener la oportunidad de aportar opciones informadas y debe generarse conocimiento compartido mediante la apertura de espacios para la participación. De este modo la inclusión tiene pertinencia no solo en el ámbito organizacional, sino también en dimensiones más amplias de la condición humana como lo es la dignidad y los derechos fundamentales de los colaboradores.
La presente investigación plantea un proceso de desarrollo organizacional que apunta a la transformación de la organización América S.A. en una organización inclusiva. Munduate, Di Marco, Martínez-Corts, Arenas y Gamero (2014) aseguran que este tipo de organizaciones combaten la discriminación a personas por su condición o características personales (Comunidad LGBTI, inmigrantes, discapacitados, etc.), y en ese sentido promueven la igualdad de oportunidades de empleabilidad y de trato.
Si bien existen diversas definiciones de organizaciones inclusivas, para fines de esta investigación nos centraremos en la propuesta por Moore, Hanson, Maxey y Kraemer (2017) quienes las definen como aquellas organizaciones en las que el empleado es tan importante como la producción, en la que los líderes o gerentes ayudan a desarrollar la capacidad del empleado para alcanzar los objetivos de producción, centrándose en construir una relación positiva con ellos. En este sentido, los líderes o gerentes son los que se adaptan a las necesidades de los empleados o miembros subordinados que tienen a cargo.
La definición de organización inclusiva propuesta por los autores se alinea con algunas acciones ya implementadas en el América S.A. como el compromiso con la formación integral de sus jugadores desde temprana edad, lo cual se relaciona con la idea de que el colaborador y su desarrollo es tan importante como la producción, que, en el caso particular del América, es el fútbol como entretenimiento. Sin embargo, cabe aclarar que esta definición establece un marco de referencia que no ha sido desarrollado a profundidad, dado el carácter reciente del concepto. En ese sentido, se han encontrado definiciones conceptuales, más no modelos explicativos que expongan la forma como se transforman las organizaciones inclusivas, su funcionamiento y sus dinámicas. Esta investigación permitirá una aproximación a la construcción del modelo teórico explicativo de organizaciones inclusivas, así como una guía para que el América S.A. se transforme en una organización inclusiva.
El proceso de transformación que lleva a una organización a ser inclusiva implica una serie de cambios tanto en las prácticas como en los valores que se profesan en su interior. Dentro de la transformación se busca implementar acciones en el marco del concepto “conducta cívica en las organizaciones”, definido por Organ (1997) como aquellos comportamientos que contribuyen “al sostenimiento y mejoramiento del contexto psico-social de la organización, que apoya la realización del desempeño en la tarea” (p. 91). Esta definición se complementa con la propuesta por Cameron et al (2003) citado por Cámara, Fuentes & Piccolo (2012) donde ubica los comportamientos cívicos como aquellos relacionados con una mayor orientación a prestar ayuda en el puesto de trabajo y que están atravesados por valores como la compasión, la lealtad, la honestidad, el respeto y la comprensión.
Con el objetivo de que el América S.A. se transforme en una organización inclusiva, se requiere implementar un proceso de Desarrollo Organizacional. Dicho proceso incide de forma significativa en la cultura organizacional y en la construcción de identidad corporativa (Sanahuja, 2012), la cual es percibida por los colaboradores y proyectada hacia un público externo. Se pretende entonces que la afinidad hacia el club deportivo no dependa únicamente de los resultados deportivos, sino también de las acciones que la organización implemente en pro de la sociedad.
Con el ánimo de esclarecer el proceso de Desarrollo Organizacional, es pertinente remitirse a Lewin, quien es un referente en el tema con su texto Field Theory in Social Science, publicado en 1951. Lewin (1951) plantea una metáfora entre el proceso de cambio organizacional con el proceso de descongelamiento de un cubo de hielo. Se parte de un estado de congelamiento y solidez -el cual se compara a las ideas, prácticas y comportamientos usuales dentro de la organización-, para pasar a una fase de descongelamiento en la cual la materia se vuelve maleable y propensa al cambio -abandono del comportamiento actual- para finalmente adoptar una nueva forma que permita la incorporación de un nuevo estándar de comportamiento.
Mediante esta metáfora, el autor define tres momentos de acción esenciales para la implementación de un proceso de DO: descongelamiento, cambio o movimiento y recongelamiento. Según Lewin (1951), en la primera fase, se parte del hecho de la existencia de una situación crítica o negativa para la organización de la cual surge la necesidad de cambio por parte de sus miembros. La segunda fase, consiste en gestionar el cambio en función de las necesidades establecidas en el apartado anterior.
Finalmente, la tercera fase del recongelamiento, según Lewin (1951) solo se da cuando los cambios van tomando forma y empiezan a estabilizarse y ser coherentes con las necesidades de la organización. En este paso se fija el cambio cultural y se desarrollan estrategias que permitan mantener el cambio, se hace pertinente la definición de un organigrama y un manual de puestos de trabajo para completar esta fase.
Otros autores más recientes como French y Bell (Citado en Guizar, 2013) definen el concepto DO como un esfuerzo a largo plazo orientado hacia el cambio en la cultura de una organización: de una que evita un análisis de los procesos sociales en la organización, a una que institucionaliza y legitima este análisis. Keith Davis en su libro Comportamiento Humano en el Trabajo (1991), añade que el DO tiene una orientación sistémica, en cuanto comprende que las dinámicas que se logran en las empresas surgen a partir de comprender la organización como un todo que requiere trabajar de manera armónica, puesto que sus partes están interrelacionadas.
Bajo esas mismas lógicas, Guizar en el libro Desarrollo Organizacional (2013), considera que
“La organización no sólo debe adaptarse al ambiente, también puede, de manera proactiva, crear ese ambiente; por ejemplo, difundir en la empresa la cultura de calidad o de mejoramiento continuo que permita a todos los miembros de la organización asimilar esa cultura.” (p.281).
Para efectos de la presente investigación, debe considerarse el carácter propositivo que puede adoptar el América S.A. a la hora de promover comportamientos cívicos en sus colaboradores, con el fin de direccionar y asimilar el cambio de cultura organizacional de acuerdo con las necesidades que se logran identificar.
Vale la pena señalar que los estudios sobre las organizaciones inclusivas son recientes. Si bien los textos académicos y las investigaciones realizadas hasta el momento en relación con el tema centran su atención en lo que es una organización inclusiva y hacia la manera como se pueden plantear este tipo de investigaciones, no se menciona cómo se da este proceso de transformar una organización en una organización inclusiva. No obstante, el presente trabajo investigativo propone un modelo organizacional inclusivo que permita que la organización América S.A. reconozca la responsabilidad que tiene con la sociedad.
Igualmente, es imprescindible encontrar coherencia entre el objetivo de convertirse en una organización inclusiva y las acciones cotidianas que ocurren al interior de la organización y en la cancha. Las acciones individuales se desarrollan en la actuación de roles organizacionales y es ahí donde se pueden observar, evaluar y a futuro, de ser necesario, modificar. Para que la inclusión sea efectiva, los integrantes de los grupos deberán percibirse como miembros de una misma categoría social, deportiva y humana (Segura et al., 2013, p.125). Como aconsejan Levine, Moreland y Hausmann (2005), las transiciones inclusivas en el manejo de grupos incorporan necesariamente la transición de los roles, así como los cambios, más que en las personas, en las relaciones de grupo.
Janssens y Zanoni (2008) llevaron a cabo un estudio de evaluación de los resultados de una implementación de una transformación organizacional. Los investigadores encontraron que la combinación de ciertas prácticas inclusivas, cómo dar más valor a las diferencias personales, apertura a las diferencias o tratar a los empleados con un mayor cuidado, crearon un contexto en el que los miembros se sienten parte de una identidad superior y al mismo tiempo conservan sus distintas identidades. Otro aspecto para resaltar fue la inserción de población con características socioeconómicas desfavorables en el estudio, lo cual se asemeja a la presente exploración académica. En sintonía con estas ideas, Woods (2002) plantea que las organizaciones inclusivas deben mostrar un compromiso en su relación con la comunidad en la que se amplíen las oportunidades, se mejore el acceso y se promueva la comprensión para superar prejuicios. En ese sentido deben ser flexibles y promotoras del trabajo respetuoso.
Canyelles (2009), en su estudio Deporte y Responsabilidad Social: el caso Barça, aprovecha el impacto que tiene el fútbol desde las instituciones deportivas, como en esta investigación el club del Barça, debido a “la especial responsabilidad ante la sociedad, por su capacidad de mostrar pautas de conducta, crear valores sociales, influir en toda la sociedad y muy especialmente en los más jóvenes.” (Canyelles, 2009, p.1) En este marco, el autor habla del caso de este club en tanto a la Responsabilidad Social ya que se logran promover, a través de su modelo, ciertos valores y en ese sentido la promoción de comportamientos cívicos, así como el acercamiento a lo que es una organización inclusiva en deporte, específicamente en el fútbol.
En este orden de ideas, la presente investigación pretende aportar las acciones concretas que promuevan la inclusión y la responsabilidad social en la organización, ya que esto ayudará a dar cuenta de cómo se da el proceso de adaptación y a tener más claridad en el proceso de ajuste psicológico que logran los sujetos, además de cómo se puede lograr un proceso de cambio cultural en una organización.
Ante los estudios realizados y las necesidades actuales de la organización América S.A., se hace necesaria una investigación que integre e innove el modelo de organización inclusiva. Así, el propósito de este proyecto mediante la implementación de un proceso de DO en la organización América S.A., busca promover el desarrollo de los comportamientos cívicos en sus colaboradores.
Así surge la siguiente pregunta de investigación ¿De qué forma la organización América S.A. puede generar procesos de cambio que promuevan el desarrollo de comportamientos cívicos en sus colaboradores? Para darle respuesta a la pregunta de investigación se planteó como objetivo diseñar un programa que promueva el desarrollo de comportamientos cívicos en los colaboradores de la organización América S.A.
Metodología
Este estudio se ubica dentro de la investigación mixta, con componente cualitativo y cuantitativo, la metodología a emplear será el Método del Caso el cual busca explorar el objeto de estudio, en este caso la organización América S.A. Se realizaron tres procesos de recopilación de información: entrevistas semiestructuradas, grupos focales y la aplicación del instrumento OCAI (el cual es deductivo, particular de la metodología cuantitativa).
Participantes
Las personas que participaron en este estudio han sido colaboradores cuya antigüedad en el América varía entre 6 meses y 35 años, de las dos áreas de la organización: Deportiva y Administrativa y Financiera.
De esta forma, se aplicaron 12 OCAI a 7 colaboradores del área deportiva y 5 del área administrativa. Se realizaron 3 entrevistas semiestructuradas a colaboradores del área administrativa. En el focus group hubo 4 participantes con un rol estratégico dentro de la organización, 2 del área administrativa y 2 del área deportiva.
Instrumentos
Se usaron los siguientes métodos e instrumentos: Entrevistas semiestructuradas, focus group y finalmente, la aplicación del instrumento OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) para el estudio de la cultura organizacional, que considera cuatro tipos de cultura, a) Clan o grupo b) Adhocrática o de Desarrollo, c) Mercado o Relacional, d) Jerárquica.
Resultados
Análisis de la Organización
Perfil Organización (Ver Tabla 1 en el PDF)
El perfil general de la organización se obtiene del promedio de los resultados de los sujetos a quienes se les aplicó el OCAI. Así, se evidencia que en la percepción general de la cultura actual hay dominancia de la cultura clan y también una influencia de la cultura de mercado, por lo que se puede inferir que en el América S.A. están presentes valores compartidos como la pasión, el compromiso con el trabajo, orientación a los resultados y el compromiso con el desarrollo de los colaboradores. Lo anterior se relaciona con el sentido de pertenencia presente en los participantes y su disponibilidad permanente para atender solicitudes que requieran de su experticia y el compromiso con cumplir a cabalidad cada una de sus funciones a pesar de que los jefes no estuviesen o que los colaboradores no se encuentren en horario laboral.
No obstante, en lo que refiere a la cultura deseada, este perfil general expresa que a los participantes les gustaría presenciar en mayor medida una cultura clan y en una menor, la cultura de mercado, lo cual se traduce en que la organización tenga un enfoque más interno que favorezca la integración y la alineación que contrarreste la competitividad y le apueste a un control flexible en el que la participación haga posible una cohesión que facilite el trabajo en equipo, confianza y lealtad entre sus integrantes.
De igual forma, se identifica un deseo común por una mejor comunicación que permita una mayor coherencia a la hora de alinear los objetivos en común a cada área a través del consenso. Lo anterior se manifiesta en las entrevistas en la necesidad de que se socialicen los cambios relevantes en la estructura organizacional, por más constantes que éstos sean, con el ánimo de conocer el plan de trabajo, los objetivos compartidos y el rol en particular que deben desempeñar para alcanzarlos. Es decir, se señala la comunicación como una competencia necesaria no sólo externa por temas de imagen corporativa, sino también interna para promover la unión como un valor que favorece la cohesión entre las áreas administrativa y deportiva para lograr un fin común que es el crecimiento de la compañía.
Focus Group
En esta ocasión, se realizó un focus group en el cual participaron cuatro colaboradores con un rol estratégico dentro de la organización: dos del área deportiva y dos del área administrativa. Inicialmente, se realizó una breve contextualización de la presente investigación y se expuso el diagnóstico de cultura organizacional del América S.A. desde el enfoque cualitativo y cuantitativo con base en los resultados encontrados en las entrevistas semiestructuradas y la aplicación del instrumento OCAI.
Posteriormente, se presentó a los asistentes dos definiciones de comportamientos cívicos, señalando su pertinencia dentro del cambio organizacional. Así, se acordó la definición de comportamientos cívicos como “aquellos comportamientos que contribuyen al sostenimiento y mejoramiento del contexto psico-social de la organización, que apoya la realización del desempeño en la tarea” (Organ, 1997) con la que estuvieron de acuerdo la mayoría de los participantes al considerar que se adaptaba a los indicadores de la organización en la medición de desempeño. Adicional a ello, un participante propuso complementar esta definición con la orientación a prestar ayuda en el puesto de trabajo como signo de lealtad y comprensión (Cameron et al, 2003, citado en Cámara, Fuentes & Piccolo 2012).
Una vez abordados los conceptos claves de la investigación, se elaboró en conjunto un plan de acción con el objetivo que el América sea una organización que promueva el cambio a partir del impulso de comportamientos cívicos en los colaboradores; así, se propuso en conjunto con la organización los siguientes ejes estratégicos de los cuales derivan las acciones a continuación: (Ver Tabla 2 en el PDF)
Durante la investigación, se retomó la primera fase del modelo de Lewin de descongelamiento, en la cual una serie de situaciones negativas fueron identificadas por los participantes en conjunto con los investigadores -evidenciadas en el cuadro anterior- a partir de lo cual se creó la necesidad de cambio. En los focus group se minimizó las resistencias de algunos colaboradores y directivos, pues hicieron parte del análisis e identificación de las problemáticas o necesidades corporativas del América S.A. y así mismo fueron parte de la construcción de las propuestas que puedan dar lugar a un proceso de cambio a fin de dar solución a dichas problemáticas y convertir al América S.A. en una Organización Inclusiva.
Discusión
Conforme a los resultados encontrados, se hizo una caracterización de la cultura organizacional actual y la cultura deseada en el América S.A. En el perfil general de la organización se evidencia que en la percepción general de la cultura actual hay dominancia de la cultura clan y también una influencia de la cultura de mercado. No obstante, vale la pena hacer una salvedad, tal y como lo expresan Ortiz y Olaz (2004), no existe una cultura ideal, el ideal de cultura para cada organización será aquella que mejor responda a sus necesidades internas y a una interrelación eficaz con su entorno.
Respecto a los resultados de la presente investigación, se puede decir que para la organización América S.A. las culturas clan y de mercado tienen mayor ponderación, donde sobresalen los valores como la pasión, el compromiso con el trabajo, orientación a los resultados y el compromiso con el desarrollo de los colaboradores. No obstante, en lo que refiere a la cultura deseada, el perfil general expresa que a los participantes les gustaría presenciar en mayor medida una cultura clan y en una menor, la cultura de mercado, lo cual se traduce en que la organización tenga un enfoque más interno y le apueste a un control flexible.
La percepción de éxito para la cultura de mercado y la cultura clan es una diferencia relevante. Mientras que, para la cultura de mercado, el éxito se sustenta en la consolidación de un nicho de mercado, para la cultura clan el éxito se cimienta en el desarrollo de las personas, el trabajo en equipo y un compromiso que se consolida día a día.
De este modo, se pretende acortar la brecha entre ambas culturas mediante la promoción de comportamientos cívicos, entendidos como “aquellos comportamientos que contribuyen al sostenimiento y mejoramiento del contexto psico-social de la organización, que apoya la realización del desempeño en la tarea” (Organ, 1997).
En ese sentido, la pertinencia de la presente investigación marca el inicio de un proceso de cambio en el cual se transita de la cultura actual a la deseada a través de un proceso de DO (Lewin, 1951) que contempla el cambio de cultura organizacional como un medio para que el América S.A. en un futuro logre convertirse en una organización inclusiva promotora de comportamientos cívicos. Para ello, se entiende el concepto de DO, bajo la definición propuesta por French y Bell (Citado en Guizar, 2013), como un esfuerzo a largo plazo orientado hacia el cambio en la cultura de una organización: de una que evita un análisis de los procesos sociales en la organización, a una que institucionaliza y legitima este análisis. Inicialmente, se logró un primer acercamiento por medio del focus group, que constituyó un ejercicio de autoanálisis por parte de colaboradores estratégicos de la organización en el cual hubo una identificación de necesidades corporativas (Integración, Consolidación de Identidad Corporativa, Construcción de Reglas, Comunicación Externa e Interna) a la vez que se realizaron propuestas para dar solución a ellas. Igualmente, dentro de las oportunidades encontradas en la organización se destaca la disposición de los directivos que participaron en la investigación lo cual hizo posible la identificación de dichas necesidades.
Por otra parte, se evidencia la importancia que el América S.A. le otorga a la formación de la persona antes que, al jugador en relación con el concepto de organizaciones inclusivas planteado por Moore, Hanson, Maxey y Kraemer (2017). Un ejemplo de ello es la preocupación por el bienestar de los jugadores de las categorías de formación y de las Casa Hogar que, como su nombre lo indica, son hogares de paso para aquellos jugadores, que provienen de zonas vulnerables del país o de la ciudad, con el fin de ofrecerles condiciones óptimas y una red de apoyo para que puedan cumplir las responsabilidades que exige su nuevo rol.
Así, la consolidación del América como Organización Inclusiva puede comprenderse a partir de la complementariedad de las dos definiciones abordadas en la presente investigación. Si bien, en un inicio se planteó optar por la definición que plantea Moore, Hanson, Maxey y Kraemer (2017) de Organizaciones Inclusivas en la que se otorga igual importancia al colaborador que a la producción, durante el desarrollo de la investigación y los resultados encontrados se puede asegurar que esta definición se complementa con la expuesta por Segura et al. (2013), ya que se desea una mayor participación en la toma de decisiones por parte de los colaboradores.
Otro punto por discutir, de acuerdo con lo abordado en el focus group, es la importancia de una identidad corporativa consolidada, pues una organización alineada con objetivos en común puede alcanzar más fácilmente los resultados deportivos que espera. Los participantes consideraron que, si bien, los resultados deportivos son importantes, éstos no deben afectar de forma directa los resultados administrativos. En la misma línea, Sanahuja (2012) reconoce la relevancia de una planificación estratégica de la identidad corporativa, siendo este su principal activo ya que asegura: “los propios valores del club, su historia, cultura y filosofía son capaces de establecer profundos vínculos emocionales y congregar grandes audiencias por encima de triunfos y éxitos deportivos” (p.175).
Ahora bien, a partir de la primera fase de “descongelamiento” planteada en el modelo de Lewin y que se implementó durante la investigación, se recomienda dar paso a la segunda fase en investigaciones posteriores. Por este motivo, se estableció en conjunto con la organización los posibles pasos a seguir para iniciar la fase de cambio: Integración, Consolidación de Identidad Corporativa, Construcción de Reglas, Comunicación externa e interna, los cuales sería ideal “congelar” para lograr que la organización y los colaboradores tengan un ajuste y una adaptación psicosocial de manera mutua convirtiéndose así en una Organización Inclusiva.
Conclusiones
De acuerdo con los resultados encontrados en la presente investigación se puede concluir que en el América S.A. existe una percepción general acerca del tipo de cultura organizacional en la que hay dominancia de cultura clan con una alta influencia de la cultura de mercado. Lo anterior supone una presencia de valores compartidos como la pasión, el compromiso con el trabajo, orientación a los resultados y el compromiso con el desarrollo de los colaboradores. Se desea que la organización tenga un control flexible, así como un enfoque más interno en el que se promueva la participación y el desarrollo de los colaboradores en contraposición a la competitividad que genera la orientación a resultados.
Resulta pertinente la identificación de la cultura organizacional del América S.A. dado que permite conocer las necesidades y oportunidades de cambio de la organización desde la perspectiva de los colaboradores, al igual que construir un plan de acción en conjunto de manera coherente con las necesidades de la organización. Por este motivo, se identifica la comunicación como una oportunidad y competencia necesaria para promover la cohesión entre las áreas administrativa y deportiva para lograr un fin común que es el crecimiento de la compañía.
El plan de acción que se elabora en conjunto con el objetivo que el América S.A. sea una organización que promueva el cambio social a partir del impulso de comportamientos cívicos al interior de la organización, se enfoca en 4 ejes: Integración, Consolidación de Identidad Corporativa, Construcción de Reglas, Comunicación Externa e Interna. Estos ejes se relacionan con las organizaciones inclusivas dado que hacen posible promover la participación de los colaboradores en la organización, convirtiéndolos parte fundamental del proceso de cambio, lo cual implica una transformación del conjunto con la participación de todos a partir de su sentir y de su pensar. Así, la inclusión sucede gracias a cambios en las formas de pensamiento, comunicación y consenso de la organización.
Limitaciones
En lo que se refiere a las limitaciones, recalcamos el constante cambio en el que se encuentra la organización, pues durante la investigación hubo cambio tanto en la presidencia, gerencia financiera y diferentes cargos operativos y administrativos. Dichos cambios retrasaron un poco la investigación, ya que fue necesario realizar de nuevo la presentación y solicitar la aprobación del proyecto a la nueva dirección, así como la autorización de la aplicación de los instrumentos, especialmente del focus group.
Finalmente, vale la pena resaltar una limitación relevante en un proceso de cambio organizacional y es la posible resistencia al cambio que se puede evidenciar en los colaboradores en cualquier área de la organización y cargos operativos o administrativos. En el América S.A. si bien se facilitó el acceso a la información y el contacto directo con los colaboradores del área deportiva y administrativa, la disposición a espacios propositivos y de escucha se vieron limitados por la disponibilidad de tiempo de los informantes claves. Lo anterior se puede relacionar con la no legitimidad de espacios de autoanálisis en la organización.
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