En consonancia con esto Gon (2003) sostiene que entre las dificultades de comunicación se encuentran problemas como malos hábitos de escucha, falta de canales de comunicación establecidos, de información y de claridad.

La falta de límites entre la organización y el sujeto, surge porque en las empresas en cuestión se mezclan la biografía personal del fundador con la historia organizacional de la empresa, también los rasgos de personalidad del primero con las características de la segunda, por lo que el propietario siente al negocio como una prolongación de su yo (Karpf & Novick, 1982). 

Este sentimiento explicaría los resultados de la investigación de Dodero (2005), en lo referido a las alternativas a considerar si la empresa no funcionara dentro de lo esperable; un 79 % opto por “seguir cueste lo que cueste”, un 17% vender y solo un 4 % en cerrar.

En cuanto a la discrepancia de metas, cabe destacar que en toda organización hay cierta similitud pero también antagonismo entre los valores del individuo que trabaja en la empresa, y aquellos defendidos por esta; y a medida que se asciende en la escala jerárquica  hay cada vez más identificación entre los objetivos personales y los de la institución. A diferencia de lo que ocurre en las empresas no familiares, en las que si lo son existe una total identificación de objetivos, ya que los de la empresa son los del líder, y por la estructura chata que tienden a mantener, la identificación es casi total. El problema surge cuando los dirigentes confunden conciente o inconscientemente sus objetivos personales con los del negocio, e incluso lo utilizan para satisfacer sus propios fines (Irigoyen, 1999).

Las motivaciones y metas del dueño tienden a cambiar en los distintos períodos de la empresa, según la edad, madurez y éxito de ella. El resultado de esto suele ser que en la época de madurez de la organización el fundador desea estabilidad, dedicar menos tiempo y dinero  a aquella, y más a si mismo y su familia; y la empresa por el contrario necesita cambio, y requiere de la presencia del dirigente y de capital; por lo tanto para mantener el negocio es  menester resolver este desfase de objetivos y necesidades (Ward, 1994).

Todos los conflictos planteados manifiestan una realidad esencial, que da identidad a dichas entidades y las distingue de las empresas corporativas, que es el inevitable entrelazamiento entre el grupo familia y el grupo empresa.

1.2. De la Administración de Recursos Humanos y Contrato Psicológico en Empresas Familiares:

1.2.1. Hacia una Delimitación del Contrato Psicológico

Contrato psicológico se define como “un conjunto de expectativas no escritas en parte alguna, que operan a toda hora entre cualquier miembro y otros miembros o dirigentes de la organización” (Schein, 1984, pp. 20–21); posteriormente este constructo recibió nuevas conceptualizaciones, así   Rousseau lo define como “las creencias individuales de una obligación recíproca entre el individuo y la organización” (1989, p. 121), y Robinson como “las percepciones de los empleados de lo que deben a sus empleadores, y lo que sus empleadores deben a ellos” (1996, p. 574). Los tres autores coinciden en que se trata de un acuerdo tácito, implícito y dinámico, que se extiende más allá del contrato formal, y que es importante considerar; debido a que es un gran determinante de las conductas de los individuos y organizaciones, y a que el cambiante clima laboral de la actualidad, lleva a que los empleadores y empleados reconsideren y modifiquen sus necesidades y expectativas. 

Respecto al contenido del contrato en cuestión diversos estudios arrojaron resultados similares sobre las expectativas. Entre las más destacadas por los empleados hacia la organización se encontraron el salario, mejora  de ingresos, posibilidad de crecimiento dentro de la organización, buena relación con el jefe directo, cooperación grupal, buen clima laboral, tiempo libre para la vida personal, trabajo desafiante, estimulante y creativo, entrenamiento y educación, libertad para tomar decisiones, ser consultado por el superior, comunicación abierta y directa, trato honesto y justo, y que la organización valore el trabajo.

Por otra parte los empleadores destacaron entre sus expectativas hacia los empleados el que den una buena imagen de la empresa, lealtad, motivación, esfuerzo y disposición al sacrificio, trabajar bien en equipo, trabajar horas extras si se requiere para llegar a un objetivo, entregar un buen trabajo en orden de cantidad y calidad, y aceptar una transferencia interna si fuera necesario (Hyskamp & Schalik, 2002 en Labadens, 2008, Schein, 1982, Schilkrut & Vinocur, 2006).

Gracia, Silla, Peiro y Fortes Ferreira (2006), han hallado que el cumplimiento del contrato psicológico correlaciona positivamente con el bienestar psicológico, la satisfacción con la vida y con el trabajo, compromiso organizacional, evaluación positiva de las relaciones de empleo; y negativamente con propensión al abandono y conflicto trabajo/familia. En consonancia con estos resultados, hallazgos posteriores sugirieron que la ruptura de dicho contrato se asocia a un incremento de resultados indeseables, descenso de los deseables y del compromiso organizacional, también a un incremento en la intención de abandono y negligencia en las tareas (Topa Cantisano & Moralez Domínguez, 2007)

1.2.2. Su Aplicación a la Empresa Familiar y Diferenciación con las Corporativas

Las investigaciones de Gon (2003) y de Dodero (2005), señalan que este tipo de empresas por sus particularidades y diferencias con las no familiares, serán distintas en el manejo y administración de recursos humanos en varias cuestiones:

La selección de personal en las instituciones de familia se realiza según los valores y códigos de esta última, el cual dice que todos los miembros de la familia por el simple hecho de pertenecer a ella tienen un lugar reservado en la empresa; la inclusión de familiares en el negocio esta guiada por valores morales como la confianza, honestidad y lealtad, más que por competencias profesionales. Las expectativas de los empleadores hacia los empleados, a diferencia de lo que ocurre en otras instituciones, pasan por el vínculo o adhesión emocional  a la organización, y no tanto por la eficiencia o buen trabajo en orden de calidad y cantidad; esto provoca que  muchas veces haya puestos que no estén bien ocupados, trayendo consecuencias como “disminución del rendimiento y productividad,  aumento en los costos de capacitación, insatisfacción en el equipo de trabajo y sesgos en las relaciones humanas” (Gon, 2003, p. 108).

Estas razones, que explican la falta de un método de selección e inclusión de personal familiar, también producen que en la mayoría de los casos no se lleven a cabo evaluaciones de desempeño, o no haya un modo estandarizado de realizarlas. Según Gon (2003) las evaluaciones de desempeño sirven para conocer el rendimiento del empleado, su adecuación a los objetivos y mejorarlo; mejorando también la productividad de la empresa, la adecuación de la persona al cargo, la relación de esta con su supervisor y la satisfacción laboral.

Dichas expectativas resultarán esperables en los líderes de una empresa no familiar, donde la producción, venta y ganancias son las metas más importantes (Rossenblatt, 1995), para lo que se requiere de empleados competentes para los puestos que ocupan y satisfechos en ellos; por otro lado los trabajadores en este caso esperarán ocupar puestos acordes a sus capacidades, recibir entrenamiento y capacitación para aumentar su rendimiento, y con ello su satisfacción laboral (Hyskamp & Schalik, 2002 en Labadens, 2008, Schilkrut & Vinocur, 2006).

En cambio en las empresas de familia no importa tanto si los empleados son o no aptos para sus funciones, ni si producen; ya que como se explicó anteriormente el criterio de incorporación de personal familiar responde a las relaciones y valores familiares, y entre sus objetivos el mantener la armonía familiar es tan o más importante que generar réditos; asimismo la satisfacción laboral y buena relación entre empleados y dirigentes depende de la paz y unión familiar (Dodero, 2005, Gon, 2003, Karpf & Novick, 1982).

Las familias empresarias incluso se resisten a incorporar socios ajenos a su grupo primario, para evitar la dispersión del capital (aún cuando la empresa se encuentre en crisis), porque esperan que este permanezca en manos de la familia. El fundador en las etapas iniciales del negocio ha invertido grandes sumas de dinero en el, teniendo como visión la futura prosperidad empresarial y bienestar familiar; por eso rehúsa a que parte de sus ganancias pasen a manos de terceros; incluso si algún miembro desea vender su parte se lo siente como un desertor o traidor (Dodero, 2005, Ward, 1994). Se puede pensar en que la situación sería diferente en una empresa corporativa, donde si el negocio no anduviera bien sería una alternativa viable el compartir el dinero y el control del mismo con terceros; y si algún miembro eligiera salir de la sociedad, el hecho no tendría tales repercusiones vinculares ni afectivas.

Esto condice con los resultados de la investigación de Dodero (2005), en la que un 82% de los encuestados refirió que en sus empresas no existen normas para la incorporación de familiares, contra un 17% que respondió afirmativamente; también un 57% manifestó su desacuerdo con la admisión de socios no familiares, contra un 43% que estuvo de acuerdo con esta opción.

Este estudio arrojó interesantes conclusiones sobre los criterios de remuneración 

(Dodero, 2005)